На Белорусской железной дороге готовят реорганизацию службы перевозок — одного из ключевых подразделений Управления БЖД. По сведениям наших источников, изменения поручено провести с 1 декабря 2026 года. Службу перевозок (Д) предполагается упразднить как самостоятельную управленческую структуру, а её функции перераспределить с расширением полномочий Центра управления перевозками (ЦУП).
В обновлённую структуру также намерены передать часть оперативного персонала других служб и работников, занимающихся учётом и анализом исполнения графика движения поездов. Таким образом, изменения затронут не только аппарат службы Д, но и сложившийся порядок подчинения специалистов нескольких хозяйств.
Реорганизация коснётся структуры, прежние руководители которой получили сроки за коррупционные преступления. В числе осуждённых — бывший начальник службы перевозок, начальник ЦУП и его первый заместитель. По версии обвинения, они получали взятки за приоритетное выделение грузовых вагонов. Теперь на БЖД вероятно собираются менять саму организацию управления перевозочным процессом.
При этом за нынешними преобразованиями стоят и давно обсуждавшиеся предложения по сокращению промежуточных управленческих звеньев. Вопрос в том, насколько предстоящая реорганизация изменит распределение полномочий и ответственность руководителей — и какие последствия она будет иметь для работников, обеспечивающих движение поездов.
Что предполагается изменить с 1 декабря
ЦУП уже выполняет оперативное управление перевозочным процессом. Поэтому представлять предстоящие изменения как создание диспетчерского центра с нуля было бы неправильно. Меняются его положение в структуре БЖД, состав подразделений и подчинённость персонала.
По поступившим сведениям, помимо функций реорганизуемой службы перевозок, в обновлённую структуру предполагается передать:
- энергодиспетчерский персонал службы электрификации и электроснабжения (Э);
- сменный оперативный персонал пассажирской службы (Л) — пять штатных единиц;
- шесть работников службы статистики (НЧ), занимающихся учётом и анализом исполненного графика движения поездов;
- старших диспетчеров службы сигнализации и связи (Ш) — две штатные единицы.
Указанные цифры относятся к передаваемому персоналу. Они не означают ни число работников в одной смене, ни количество сокращаемых должностей.
Предполагается сосредоточить в общей структуре специалистов, работа которых непосредственно связана с поездной обстановкой, состоянием устройств и выполнением графика. Сегодня они представляют разные хозяйства и подчиняются их руководству. После реорганизации часть этих связей должна измениться.
У объединения оперативного персонала есть производственный смысл. При повреждении контактной сети, отказе устройств СЦБ, задержке пассажирского поезда или нарушении работы станции решения приходится принимать одновременно по нескольким направлениям. Нужно определить порядок пропуска поездов, согласовать восстановительные работы, учесть наличие локомотивов и бригад, продолжительность ограничений и последствия для соседних участков.
Однако общая административная подчинённость ещё не делает специалистов взаимозаменяемыми. Поездной диспетчер, энергодиспетчер и диспетчер хозяйства сигнализации и связи отвечают за разные вопросы. Объединение управления не отменяет ни специализации работников, ни необходимости полноценного дежурства по каждому направлению.
Значение будет иметь и то, какие полномочия сохранятся у отраслевых служб. Передача оперативного персонала не снимает с хозяйств ответственности за техническое состояние оборудования, его содержание и восстановление. Если эти вопросы не разграничить, работник окажется между распоряжениями нового руководителя и требованиями прежней службы.
Взятки за вагоны и полномочия службы перевозок
Коррупционные дела в хозяйстве перевозок касались решений, от которых напрямую зависела работа грузоотправителей.
В декабре 2025 года мы сообщали о приговорах трём бывшим руководителям службы Д и ЦУП. Начальнику службы перевозок Виталию Панюшенко назначили семь лет лишения свободы, его заместителю — начальнику ЦУП Фёдору Шуленкову — пять лет, первому заместителю начальника ЦУП — начальнику оперативно-распорядительного отдела Александру Иванову — четыре года.
По версии обвинения, руководители систематически получали деньги от представителей коммерческих организаций за приоритетное выделение вагонов инвентарного парка БЖД. При разборе этого дела мы отдельно обращали внимание на вопросы к доказательной базе по дополнительным эпизодам обвинения Иванова.
Ранее, в августе 2025 года, приговор вынесли бывшему первому заместителю начальника БЖД Петру Дулубу, курировавшему перевозочный процесс в целом по всей БЖД и во взаимодействии с соседними администрациями. Суд назначил ему 11 лет лишения свободы; по амнистии срок сократили на год. Дело касалось получения взяток от представителей коммерческих организаций за содействие их деятельности, в том числе при организации перевозок.
Для понимания нынешней реорганизации важны не только фамилии и сроки. Распоряжение вагонным парком даёт возможность влиять на сроки погрузки, выполнение контрактов и расходы предприятий. Когда подходящих исправных вагонов не хватает, решение о выделении подвижного состава одному клиенту означает, что другой будет ждать.
При непрозрачном порядке рассмотрения заявок грузоотправитель зависит от должностного лица, способного ускорить согласование, обеспечить вагонами либо отложить решение. Именно на этой зависимости и возникали возможности для взяток.
Упразднение службы Д само по себе не устраняет подобных полномочий. Решения по обеспечению погрузки, регулированию вагонопотоков и использованию парка всё равно будут приниматься. Вопрос — кем, на каких основаниях и с какой возможностью проверить обоснованность предоставленного приоритета.
Поэтому коррупционные дела могут составлять существенный контекст предстоящих изменений. Но считать доказанным, что службу упраздняют именно в качестве антикоррупционной меры, оснований пока нет. Реорганизация одновременно позволяет пересмотреть руководящие должности, перераспределить полномочия и изменить кадровый состав. Как руководство БЖД воспользуется этими возможностями, станет видно по назначениям и новой структуре.
К идее другой системы управления возвращаются спустя годы
Предложения изменить организационную структуру БЖД возникли задолго до нынешних сокращений и уголовных дел.
По сведениям источников, знакомых с подготовкой прежних проектов, обсуждался постепенный отход от системы, в которой значительная часть решений проходит через аппараты отделений дороги и параллельно сопровождается профильными службами Управления БЖД. Вместо нескольких уровней согласования предлагалось выстроить управление по направлениям деятельности с определёнными полномочиями и ответственностью за конечный результат.
В существующей системе сочетаются территориальное управление через отделения и отраслевое — через службы и соответствующие отделы. Само по себе такое сочетание не означает, что любая функция дублируется. Но оно создаёт условия, при которых один вопрос последовательно рассматривают несколько руководителей, а ответственность за его решение распределяется между ними.
Для грузоотправителя внутреннее устройство дороги имеет вполне практические последствия. Ему необходимо согласовать перевозку, получить пригодные вагоны, обеспечить погрузку и доставить груз в оговорённый срок. Если коммерческие обязательства принимаются одним подразделением, возможность выделения подвижного состава определяется другим, а фактическое исполнение зависит ещё от нескольких уровней управления, каждое несогласованное решение оборачивается ожиданием и дополнительными расходами.
Одним из возможных направлений преобразований было создание и развитие так называемых центров транспортного обслуживания — ЦТО, через которые предполагалось организовать комплексную работу с клиентами.
В июле 2014 года БЖД сообщала об открытии регионального ЦТО на станции Барановичи-Центральные и обсуждении дальнейшего совершенствования транспортного обслуживания. В опубликованном сообщении пресс-центра дороги говорилось об обслуживании по принципу «одно окно» и организации доставки с участием различных видов транспорта. Уже тогда задача выходила за пределы оформления отдельных перевозочных документов.
По сведениям наших источников, в более широком замысле реформы предполагалось сосредоточить коммерческую организацию перевозок в единой системе: от работы с грузовладельцем и планирования до сопровождения исполнения принятых обязательств. Подобная перестройка неизбежно затрагивала бы полномочия службы грузовой работы и внешнеэкономической деятельности (М), службы перевозок и аппаратов отделений.
Источники связывают затягивание этих преобразований в том числе с сопротивлением руководителей, для которых новая схема означала потерю части полномочий. При этом нынешний начальник БЖД Валерий Веренич, по их сведениям, поддерживал развитие ЦТО ещё в период работы начальником Барановичского отделения дороги.
Однако создание ЦТО не связано напрямую с объединением диспетчерского персонала. Передача работников нескольких служб в ЦУП ещё не свидетельствует о реализации всей прежней концепции. По известному сейчас составу изменений речь прежде всего идёт о перестройке оперативного управления.
Функции останутся, даже если службы не станет
Упразднение управленческого подразделения не означает исчезновения выполняемой им работы.
Движение поездов требует оперативного планирования, диспетчерского регулирования, увязки работы станций и участков, обеспечения поездов локомотивами и бригадами, согласования технологических «окон» и действий при нарушениях нормальной работы. Помимо текущего руководства, остаются разработка и сопровождение технологии, анализ эксплуатационных показателей, подготовка организационных решений.
В новой структуре эти функции должны получить конкретных исполнителей. Иначе сокращённая должность сохранится в виде дополнительной работы для сотрудника, у которого уже есть собственный круг обязанностей.
Поездной диспетчер принимает решения с учётом фактической обстановки на участке. Он работает с ограничениями скорости, занятостью станционных путей, изменениями в подходе поездов, отказами устройств, наличием тяги и временем работы локомотивных бригад. При нарушении графика приходится одновременно учитывать последствия для нескольких поездов и соседних диспетчерских участков.
Автоматизация может облегчить расчёты, обработку информации и подготовку вариантов пропуска поездов. Но её наличие не является достаточным основанием для сокращения дежурной смены. Нагрузка определяется в том числе тем, сколько решений работник должен принять одновременно при осложнении поездной обстановки.
Отдельного внимания заслуживает передача в ЦУП работников, учитывающих и анализирующих исполнение графика движения. Их работа связана с установлением причин задержек и отнесением потерь времени на соответствующие хозяйства. При объединении с подразделением, которое само участвует в управлении движением, важно сохранить возможность объективного разбора. Учёт должен показывать действительные причины отклонений, в том числе ошибки самого оперативного руководства.
Аналогичный вопрос возникает при дальнейшем перераспределении функций службы М. Работа с клиентами, коммерческие условия перевозок, планирование, оформление и сопровождение исполнения обязательств сохранятся независимо от названия подразделения. Прежде чем говорить о ненужности целой службы, необходимо определить, кто возьмёт на себя каждое из этих направлений.
Сокращения уже затронули и линейные предприятия, и аппарат управления
Нынешняя реорганизация готовится на фоне нескольких лет снижения численности работников БЖД.
По опубликованным нами сравнительным данным, с мая 2021 года по январь 2025 года численность работников основной деятельности уменьшилась с 62 517 до 58 090 человек — на 4 427 человек. Эти показатели характеризуют общее изменение численности, а не только увольнения по сокращению штата.
Экономия на персонале затронула и Управление БЖД. В июле 2025 года мы сообщали о поручении подготовить предложения по сокращению численности служб и самостоятельных отделов на 15–20%. Один из применявшихся подходов заключался в исключении незанятых должностей с распределением обязанностей между оставшимися работниками.
Поэтому противопоставление полностью сохранённого аппарата и сокращаемой «линии» уже не описывает положение на дороге. Снижение численности и рост нагрузки происходили на разных уровнях. Вопрос в том, какую работу действительно исключили, а какую продолжили выполнять меньшим составом.
Одновременно БЖД испытывает нехватку работников производственных профессий. В мае 2026 года мы публиковали материалы о поиске трудовых мигрантов для предприятий дороги. Сокращение расходов на персонал соседствует с необходимостью восполнять кадровый дефицит.
По сведениям источников, уменьшение затрат на аппарат рассматривается и при нынешней реорганизации. Однако объём предстоящего сокращения пока не установлен. Перевод работников из одной службы в другую сам по себе не уменьшает ни общую численность БЖД, ни фонд оплаты труда.
Экономия появляется, когда упраздняется действительно дублирующая работа, сокращается число необходимых согласований или технология позволяет выполнять операции с меньшими затратами времени. Если же прежние обязанности остаются и просто распределяются между меньшим количеством специалистов, меняется прежде всего нагрузка.
Для круглосуточной диспетчерской работы последствия особенно существенны. Штат должен обеспечивать сменность, подмену на период отпусков, болезни и обучения. Исключение вакансии из штатного расписания не устраняет потребность в человеке, если соответствующее рабочее место по-прежнему необходимо закрывать в каждой смене.
Что покажет реорганизация
По сведениям источников, результаты преобразования службы Д и ЦУП предполагается учитывать при подготовке изменений в других хозяйствах. В таком случае значение будет иметь не только новая схема подчинения, но и способ, которым её введут.
Для работников определяющими станут состав должностных обязанностей, укомплектованность смен и условия оплаты труда. Для грузоотправителей — порядок согласования заявок, выделения вагонов и ответственность за выполнение перевозки. Для самой дороги — возможность быстрее принимать согласованные решения без потери контроля за безопасностью движения.
Изменение структуры может сократить число промежуточных согласований и обеспечить общее руководство оперативными работниками разных хозяйств. Но оно же может закончиться очередным распределением обязанностей сокращённых должностей между оставшимся персоналом. Оценивать результат придётся по фактической работе новой структуры: выполнению графика движения, простоям, обороту вагонов, обеспечению погрузки и нагрузке на дежурные смены.
Если преобразования в хозяйстве перевозок не станут частью последовательной реформы всей БЖД, их польза останется ограниченной. Для ощутимого результата потребуется пересмотреть распределение полномочий между Управлением дороги, отделениями и линейными подразделениями. Перевод работников в ЦУП при сохранении прежних согласований и пересекающихся полномочий лишь повысит риск управленческой «чехарды»: распоряжения будут поступать от разных руководителей, а ответственность за их последствия — перекладываться между подразделениями.
После дел о взятках за вагоны особенно важен порядок распоряжения парком. Должно быть возможно установить, почему удовлетворили одну заявку, отложили другую и кто принял соответствующее решение. Перенос этих полномочий из службы Д в расширенный ЦУП не избавляет от необходимости такого контроля.
С 1 декабря на БЖД намерены изменить структуру, через которую годами проходили ключевые решения по перевозкам. Насколько глубокой окажется перестройка, покажет распределение реальных полномочий. Если изменятся только подчинённость и численность работников, прежние проблемы перейдут в новую структуру вместе с ними.
